11月 262018
 

ライザップの業績が230億円の黒字予想から一転して
33億円の赤字になると発表があって、
株価が暴落してしまった。
(私は買いだと思う)

原因は何社もの赤字体質企業・斜陽産業企業を安く買収し、
それらの業績を改善することによって利益を出そうとしたが、
結局のところ瀬戸社長および幹部メンバーでは
短期間での黒字化は無謀だったこと。

なぜ企業買収に走ったかというと
「人は変われる」という理念を掲げるならば、
企業も変われるだろうという思い込みから。

公式サイト:https://www.rizapgroup.com/

幹部メンバーを見てみると
瀬戸社長が優秀な人を選抜して
ライザップに引き込んだのが分かる。
だが誰もそれほどの優秀さはなかった。

人を変えられる企業ならば
ライザップで長年働いている従業員を
経営者的人材に変えなければ、
掲げる理念は寝言だ。
言行が一致しないから迷走するのも仕方ない。

(俺には能力がないと嘆いているそこのあなた、
今をときめく優良会社の幹部でもこのザマだよ。
人間の能力なんてそう大した違いはない。
もし天才なら自分で経営者をやっているはずだ)

2018年4月か5月に
会社の状況が緊急事態だぞと危機感を持った瀬戸社長は、
カルビーの凄腕経営者が退任するのをどこで聞きつけたのか、
「松本社長、どうか我が社を見て下さい」と泣きついた。

当初は彼をCOO(最高執行責任者)に任命したが、
今は瀬戸社長と同じ代表取締役(CEO)として
構造改革を担当する。

おや、CEOが2人いるぞ?
それではダメだ。
CEOは1人にしないと社内が混乱する。
特に取締役たちに対して厳格なる指示が出せない。
(何でいきなり外から来たジジイに命令されなきゃならんの?)

「船頭多くして船山に登る」という故事もある。

瀬戸社長、ここはいったんCEOの座を松本さんに渡せ。
自分は補佐として彼の下で学ぶという低姿勢を取れ。
(謙虚さを部下に示せる)
そうしないと他の取締役が松本新社長の命令を聞かず、
ライザップグループがバラバラになってしまう。

Wikiを読むと
2003年から今までずっとリーダーとして先陣切って経営してきた。
ここで他者にその地位を譲り渡すのは悔しい。
でも経営者がすべき最大の取り組みは
継続企業(ゴーイングコンサーン)だ。

「泥にまみれろよ」

幸いボディメイク事業は順調です。
松本晃氏という再建請負人の新CEOを筆頭にして
“健康”という会社の原点に立ち返り、
いち早くの経営再建を願います。
(それは十分に可能です)

ところで私がつい1、2ヶ月前に知ったのですが、
新しいフィットネスジムが近くに2店舗できた。

FIT EASY:https://fiteasy.jp/store-3/
ANYTIME FITNESS:https://www.anytimefitness.co.jp/ichinomiya/

両方とも24時間営業で月額7000円程度。
私はだんだんダメになると思う。
なぜなら利便性の追求は差別化としては弱いし、
同じような施設がすぐ近くにできたらお客を取られる。
(儲かると分かれば大手企業が参入してくるのは常識)

しかも業界最大手の(株)コナミでも売上げが減少気味だ。

順調なライザップと最大手コナミとの違いは
この3点です。

1、顧客の成果(実績)
2、マンツーマン指導に特化
3、ボディメイクのみに特化

上記のフィットネスジムはこれを参考にすべきです。
中でも2が最有効です。

自分だけの専属トレーナーをつければ
結果が出るのが最短ですし、
顧客単価をアップできます。
(ライザップの価格を見よ)

筋トレ礼賛のTestosterone氏のこの本にありましたが、

最初の1~2ヶ月はパーソナルトレーナーを必ず付ける。
(お金を払えば、プロとして真剣に教えてくれます)
そこでトレーニングや食事の理論を徹底して学ぶ。
その後半年ほど自分で試行錯誤をしながら筋トレし、
新たな課題を見つけたらまた雇う。
これが賢い付き合い方だと言う。

トレーナーを選ぶ際のポイントは

1、トレーナーの身体を見て憧れるか
2、フィーリングが合いそうか

やはり体型という説得力ほどのものはない。
フットネスジムを経営する人は
まず体型、次に顔で従業員を採用して下さい。
指導法なら教育で何とかなりますが、
ルックスはどうにもなりません。

それからパーソナルな部分を知られるわけですから
信頼、尊敬、頼りがいのある人がいい。
ステキな異性を選んで叱咤激励してもらうのもいい。

習慣化させるまでが大変ですが、
その後は中毒になると誰かが言っていました。
(ランナーズハイならずトレーニングハイというやつですね)

Testosterone氏が言うには
トレーナー選びよりも大事なのがロケーション。
自宅は駅近よりもジム近がいい。
本気の人はいっそ引越ししてしまえ。

私は彼の本を1度読んでみるのをオススメしたいが、
もし彼の本を買うのが嫌な人はこちらを読め。

アメブロ:https://ameblo.jp/badassceo/
ツイッター:https://twitter.com/badassceo

古代中国の戦国の武将は
そばには必ず思想家(知将)を置いた。
その理由の第一は勝つためだろう。
負けては命取りになる。
死んでしまっては武将も何もない。

目的達成のためには
地位も名誉もプライドも二の次だ。
勝つために、大義を成し遂げるために、
くその役にも立たない私情は捨てて
冷徹なるリアリストになれ。

混乱のただ中にあってこそ
冷静な分析と最良の判断による助言ができる。
それこそアドバイザーに求められる資質である。
つまり勇気だ。

9月 202018
 

国際投資アナリストの大原浩さんは
電気自動車(EV)は問題だらけで普及はしない。
その代わりにLPG(プロパンガス)自動車が次に来ると言う。
(ハイブリッド車は継続して伸びていく)

なぜLPG自動車かというと

・すでにタクシーやトラックでは普及している
・ガソリンより安いしクリーン
・LPガススタンドは全国に1900軒ある

逆に電気自動車の問題点は

・充電に時間がかかる
・充電スタンドが普及していない、していかない
・発電には結局のところ天然資源が使われている
(=電気はクリーンエネルギーではない)

最初に私の意見を言うと、彼とは反対で、
電気自動車(EV)は少しずつだが普及していく。
あらゆるデメリット克服していきながら。
そう結論している。

彼はガソリン車が減少傾向に向かっている点では
私に同意してくれると思います。

・欧州ではガソリン車規制が強まっていて、
2040年までに廃止方向にある。

・石油利権の強いアメリカでも(特にカリフォルニアでは)
排ガス規制の義務化が顕著になってきている。
(新生自動車メーカーのテスラが元気です)

・ガソリンは高くなる。
Wikiから)
>ガソリンは高度な石油化学工業製品であり、
>ガソリンの生産には高度な技術と
>大規模な石油化学工場が必要となる。
>このため、ほとんどの産油国では原油を輸出し、
>ガソリンを輸入している。

ということはガソリンを運ぶのにタンカーが使われる。
技術を施さなくてはならないこともあり、
その分コストが上乗せされ
ガソリン価格は上がっていくだろうから、
(石油価格も上がっていくでしょう)
ガソリン車よりもLPGやLNGを動力源にした車が選択される。
現に企業業務におけるタクシーやトラックが
LPGに改造されて街を走っている。
(改造費は50万円程度らしい)

では電気自動車が普及していく事実は何かというと

・すでにEV大国の中国でEVがどんどん走っている
・日産が栃木県に2拠点目のEV量産工場を建設する
・ノルウェーではPHEVとEVのシェアが40%以上
(EVは4台に1台が日産のリーフ)
・フォークリフトの50%がバッテリー式らしい
・部品が少ないので安くなるであろう

これを知ればどうしたって
EVブームは空振りに終わらないだろう。
バントくらいにはなると考えてもよさそうです。

特に安さは普及の条件です。
通勤用にしか車を使わない人や、
主婦の買い物程度の使い方であれば、
動力が電気であっても問題はないと思う。

部品が少ない=車内空間が広くなるので
「動く部屋」として駐車場が住所になってしまうかも。
それはそれで社会問題化しそうです。

確かに大原さんの言うように
根本をたどると電気はクリーンではないし、
電気に頼り切った社会は脆弱だと思う。
コンピューターも電気で動くので
電気供給が麻痺すれば社会は混乱する。
それは回避しなくてはならない。

「人類は少しずつだが諸問題を克服していく」
それは人類史を知れば理解してくれることと思う。

私がEVに懸念する問題は
修理とリサイクルです。

壊れたらどうするの?
バッテリーのリサイクルは?
放置すればゴミ問題を加速させてしまう。

中古車販売の(株)ビッグモーターがコンビニ跡地にできた。

中古のガソリン車は不人気になって
次第に売れなくなると予想します。
この際、修理屋さんに業種替えしてはどうでしょうか?

現在の自動車整備工場の整備士はエンジンなら分かるが、
電気のモーターや配線などは知らない。
だからそれについて勉強しなくてはいけないが、
40才過ぎての1から勉強はきつい。

電気科の工業高校生の就職先として
電器メーカーをリストラされた方の再就職先として
EV自動車整備工場を増やしてくれたらうれしいです。
(私なら伸びていかないビジネスは即辞めます)

(以下大原さんの記事を抜粋)

騙されるな、空前の電気自動車(EV)ブームは空振りに終わる

次世代環境車の穴馬はLPG自動車か?

国際投資アナリスト:大原浩
【2018年8月27日】

マスコミが騒ぐ新技術のほとんどは眉唾である

相変わらず次世代環境車の議論が盛んで、
その本命として扱われるのが電気自動車である。

しかし、新聞やテレビで大騒ぎする
「新技術」の大半は「空騒ぎ」に終わる。
実現する前に起こる大ブームは、
大抵、投資を引き寄せるためか、
政治的思惑で過剰に囃し立てられるものだからである。

例えば、戦後しばらくして米国で
「空飛ぶ自動車」がもてはやされた時期があって、
米国のマスコミはもちろんのこと、
権威あるシンクタンクまでが
「空を飛ばない自動車は時代遅れのポンコツになる」
というようなレポートを出していた。

だが、今でも空を飛ぶ自動車を
実際に観たことがある人間はごくまれだろう。

また、20~30年前に「常温超電導」なるものが
日本の株式市場でもてはやされ
「関連銘柄」が急騰したことがあった。
が、こちらもいまだに常温での「超電導」
(電気抵抗がゼロになるので、
現在発生している莫大な送電ロスがゼロになる)
は実現しておらず、
絶対零度(マイナス273℃)あるいは、
それよりも少し上くらいの環境でしか実現できていない。

現在「電気自動車関連銘柄」に投資をしている、
あるいは「電気自動車関連産業」に
就職を検討している読者の方々も、
この事実をしっかり心に留めておく必要があるだろう。

さらに言えば、ここ20年くらい開発が停滞している
「常温核融合」「量子コンピュータ」なども
同じような運命をたどる可能性がかなりある。

さらにいうと、今、戦後何回目かの
「AI(人工知能)」ブームがやってきている。
だが、実のところAIはまだこの世の中に存在していない。

読者は、「じゃあ、IBMのワトソンとかはどうなの?」
という突っ込みを入れたくなると思うが、
IBMのワトソンは、あくまで
「エキスパートシステムであって人工知能(AI)では無い」
とIBM自身が説明している。

「エキスパートシステム」とは、
例えばチェス・将棋・碁をプレイしたり、
クイズに答えたりする
「人間の脳の特定の機能」に特化したシステムである。

それに対して人工知能は、人間の脳の
<音楽を奏でたり、今晩のおかずの献立を考えたり、
方程式を解いたり、政治論議をしたり>
という極めて多くの機能を再現しなければならない。
そのような多機能なコンピュータが実現されるのは
はるかに先のことであろう。

1950年頃にはIBMが大型コンピュータ
(文字通りビルほどの大きさの巨大な代物)を商用に発売。
当時のビジネス界は
「コンピュータによって人間の仕事が奪われる」と
現在のAI騒動と同じような混乱に陥った。

実はピーター・ドラッカーもその騒ぎの中で
「管理職、マネージャーの仕事はコンピュータによって奪われる」
という主張をしていた一人である。
当時、管理職やマネージャーの仕事は
書類を読んでハンコを押すような
単純なものと考えられていたので、
簡単にコンピュータ化ができると考えられていたのだ。

もちろん、現実にはそのころから
管理職、マネージャーの数は爆発的に増大しているのであり、
ドラッカーも著書の中で判断の誤りを大いに反省している。

政治主導の電気自動車、消費者は本当に買うのか

欧州あげて次世代環境車として推進していた
「ディーゼル車」が大コケした後、
ドイツを中心とした欧州の各国政府が
急速に電気自動車普及へ舵を切ったのは明らかである。

また、中国が電気自動車導入に必死なのも
アナログなガソリン自動車やハイブリッドでは
日本勢に永遠に追いつけないからである。

しかし少なくとも現状では
「ハイブリッド」が環境車の本命である。
自動車自身で発電するため送電ロスがほぼない
(つまり超電導が必要無い)だけでなく、
これまで無駄に捨てていた、
ブレーキを踏んだ時の抵抗力なども
エネルギーとして再利用できるすぐれものである。

しかしこの分野ではトヨタやホンダ
(特にトヨタ)が市場を席巻している。
欧米や中国の政府が、
自国メーカーが立ち打ちできない分野を
無視するのも当然である。

マレーシアではプロトン、
ロシアではラーダ(シグリ)のように、
誰も買いたくないような自動車を
国策(国産)として生産しているのは
自動車産業が極めて政治的な象徴性
(米国でもビッグスリーは国家の象徴)
を持っているからだが、
プロトンやラーダは愛国的な人々でも
積極的には買いたくない製品である。

実用性に乏しい電気自動車も
政府が独裁的に「配給」などの手段で
普及を図ることも可能かもしれないが、
中国は別にして民主国家ではそこまでの強制はできない。

今回の「電気自動車ブーム」が始まって
すでに10年は経つと思うが、
読者が街で電気自動車に遭遇することはまず無いはずである。
逆にハイブリッド車とは
数え切れないほど出会っているはずである。
消費者目線で考えれば結論は明らかなのである。

第一、電気自動車は不便である

電気自動車はフィルクス・ワーゲンや
ダイムラーをはじめとする
ドイツ自動車産業の礎を築いた
フェルディナント・ポルシェ博士(1875~1951年)
の時代から実用化されていた。

しかし、その後極めて安価な原油が採掘されるようになって、
ガソリン自動車全盛の時代がやってくる。
電気自動車が伸びなかったのは
「電池」という決定的弱点があったことが大きな原因である。

化石燃料と比べ、
単位質量あたりのエネルギー量が全く少ないうえ、
それを補充するのに相応な時間が必要になるのである。
航続距離や充電時間の問題は、
現在のリチウムイオン電池の技術の延長上でも、
ガソリン自動車に肩を並べるレベルでの解決はできない。

例えば、テスラの電気自動車の航続距離性能が良いのは、
簡単に言えばたくさん電池を並べたからに過ぎないのだ。
その分、大型化し、高額化してしまっている。

また充電時間はもっと絶望的だ。
日産「リーフS、X、G」(EV)の80%の充電を行うのに、
急速充電で40分かかる。
テスラ「モデルS」は専用充電器で80%から満タンにするのに
30分から1時間必要である。
三菱「i-MiEV」は80%充電するのに15分から30分であるが、
それでも3分で出来上がるカップラーメンの
5倍から10倍の時間である。
しかも、例えば、2台分の充電設備しかないところに
5台の車が一度にやってきたら、
最後の車は最大2時間(充電時間が長めの1時間として)
待たなければならない。

普通の人は最大90秒
(意外かもしれないがこれ以上の待ち時間の信号は日本には存在しない)
しかない交通信号の待ち時間でさえ耐えがたく思うのだから、
この充電の問題が解決されなければ、
消費者目線で考えて
電気自動車が一般化するなどということは考えられない。

電解質を全く新しいものに変える「全固体電池」のような
技術的ブレーク・スルーが無ければこの問題は解決できない。
しかし、この全固体電池も研究が始まったばかりで、
成功するとは限らないし、
まして現在のブームに間に合うようなものではないのだ。
消費者目線で考えて、これはとてつもなく大きな問題である。

さらに、電気自動車は電気代が安いことが
メリットの1つだといわれるが、
これが充電ステーションの普及に逆風となっている。

充電ステーションの販売価格には
色々なものが上乗せされると考えられるが、
家庭用電力料金を基本に考えると、
1000km走るのに必要な電気代は約1000円である。
(日産ホームページの「リーフ」使用事例を参考にした)

300km分充電したとして約300円。
充電ステーションの料金に
上乗せするとはいっても限界がある。
30分から1時間も場所を占有されて
雀の涙ほどの料金しかもらえなければ、
誰も充電ステーションなど建設したくない。
したがって商業レベルでは
充電ステーションは普及しないということになる。

欧州各国や中国政府の電気自動車が
普及する、させるという話は、
官僚が頭で考えた机上の空論である。

その上、電気はクリーンでは無い

そもそも、燃料のガソリンの安定供給が長期に見込めるのに、
電気自動車が脚光を浴びた理由は何か。

説明するまでもなく
地球温暖化が世界的な問題として急浮上し、
ガソリン自動車は二酸化炭素排出の元凶として
やり玉に挙がったからだ。

確かに電気自動車そのものは
二酸化炭素を排出しないかもしれないが、
いまだ発電所は化石燃料を燃やす方式が主流を占めている。

しかも、化石燃料を直接内燃機関で燃やす方式より、
発電所から長い距離を送電し充電してからの使用となり、
その間、相当なエネルギー損失が発生する。
つまり電気自動車は、化石燃料の効率悪い使い方に過ぎない。
結局、環境を破壊しているのである。

世界の発電を見れば、
石炭火力が約40%、天然ガスが約20%、
水力発電が約17%、原子力が約11%。
原子力を含めれば、自称環境保護運動家が主張する
環境にやさしくない発電が7割以上を占めているのだ。

しかも、今後、電気自動車が普及すれば
今以上に莫大な量の電気が必要になるから、
環境を破壊する発電所を
新規に大量に建設しなければならなくなる。
日本だけでも自動車は8000万台もあるのだ。

一方、再生可能エネルギーは実際のところ役に立たない。
太陽光発電のように
晴れた日の昼間しか発電できない役立たずはともかく、
風力も24時間稼働するとはいえ、風速にはかなりの幅がある。

精緻なシステムで運営されている電力網にとっては、
このような不安定な電気はシステムの維持に悪影響を与える
「無いほうがまし」とさえいえるような代物である。

また、太陽光パネル設置のために
はげ山にするというような問題だけでは無く、
使用済みの太陽光パネルの処分を
環境を破壊せずに行うのは簡単ではない。

福島原発事故の前には、自称環境保護運動家たちが
「原子力発電は二酸化炭素を排出しないから
クリーンエネルギーだ」と主張していたが、
彼らはいったいどこに消えたのだろうか?

電気に頼ると社会は脆弱になる

一時期は「火事が起こらない安全性」が強調されて
人気を博していた「オ―ル電化」だが
最近はほとんど耳にしない。
東日本大震災の際に、
オール電化は停電したらどうしようもない
ということがよくわかったからであろう。
ガスの供給が止まるリスクよりも
停電のリスクの方がはるかに高い。

石器時代、青銅器時代、鉄器時代という歴史区分があるが、
現在は明らかな「電気時代」である。
電気の供給が1週間止まるだけで、
現代文明は崩壊するであろう。
それなのに、電気の供給というのは極めて脆弱である。

日本ではシステムがきちんと管理されているので目立たないが、
米国を含めた海外では停電は決して珍しくない。

しかも、地球温暖化よりもはるかに恐ろしいのが
「太陽風」による「磁気嵐」である。
この「太陽風」は美しいオーロラを楽しませてくれるが、
大規模なものは、電磁波によって
地上の電気システムをすべて破壊してしまうのだ。

1859年の太陽嵐は有名で、
現代であれば同規模の嵐がやってきたら
「電気文明」はひとたまりもないはずだが、
1879年にエジソンが白熱電球を発明する前の出来事で、
「電気時代」以前であったため事なきを得たに過ぎない。

我々の「電気時代」はまだ
百数十年程度の歴史しかないのであるから、
どのような潜在的リスクが潜んでいるかわからない。
過度に電気に依存すべきでは無く、
むしろ電気以外のエネルギー源を模索すべきなのである。

ちなみにハイブリッド車は、
「自家発電」できるので、
このような災害の際にも大いに頼りになる。

環境自動車の伏兵LPG自動車に注目

電気自動車と並ぶ次世代環境自動車の花形は水素自動車だが、
こちらも普及への道のりは平坦では無い。

水素ステーションの建設がネックなのだが、
トラックやタクシーなどの決まったルートや範囲を走る
業務用自動車においては、
ステーションの数の少なさは問題になりにくい。
トヨタ自動車が、業務用での水素自動車普及に
力を入れているのは当然とも言えよう。

もし、この業務用での普及がうまくいけば
(トヨタはタクシー車両の9割を独占しているとされる)
水素自動車の普及に弾みがつくかもしれない。
基本的にはガソリン自動車と同じように扱えるので
消費者にとって利便性が高いのだ。

しかし、それよりもはるかに合理的で普及の可能性が高いのが
LPG自動車あるいはその延長上のLNG(液化天然ガス)自動車である。

LPGはタクシーにおいては既にメジャーな燃料であり
全国に分布するLPGスタンドはおよそ1900軒。
30000軒以上あるとされる
ガソリンスタンドに比べれば見劣りするが、
この数でも十分機能するのであり、
水素ステーションも目標の1000軒を達成すれば
加速度的に普及するはずである。

二酸化炭素排出量を全くゼロにするというのであれば
水素しか選択枝が無いが、
LPG、LNGもガソリンやディーゼルに比べれば
二酸化炭素などの環境負荷はかなり低いのだ。
しかも燃料費が安い。
タクシーにLPGが普及した最大の理由が価格の安さである。

LPGステーションで水素を製造することも
比較的簡単に簡易設備でできるが、
LPGは要するにプロパンガスであり、
すでに全国的に普及し販売網・流通網が整備されている。

何よりも10年間で数十万㎞走るタクシーに使っても
何の問題もないどころか、
大いに経費、燃料費を節約しているのである。

自動車産業は政治的思惑に左右されることも多いが、
投資家などは消費者フレンドリーな
このLPG・LNG分野にこそ注目すべきである。
発電においても、石炭・石油から
環境負荷の少ない天然ガス(LNG)への移行が
着実に進んでいることを見るべきであろう。

(以上)

9月 012018
 

クルーズ株式会社が完全な持株会社になり、
これまでの事業部制を子会社化制度に移行した。

私はこれには大賛成です。
なぜならこの変化の激しい経営環境において
大企業にはできないスピーディーな決断や実行ができるし、
何より経営者的人材の育成は事業強化の要であるから。

逆にメルカリは人材難の様相がうかがえる。
その証拠がまだ営業して1年も経過していない
3つの事業から撤退したこと。

ブランド品専門のフリマアプリ「メルカリ メゾンズ」
即買取サービス「メルカリNOW」
スキルシェアサービス「teacha」

私は社内の従業員の中で
誰か引き継ぎでやりたい人はいなかったのだろうか、
事業を買収し独立してでもやりたい人がいなかったのか、
それが気になった。

それにもう1つ証拠がある。
メルカリではスマホ決済の新事業「メルペイ」を開始する。
そのサービスを普及させるための営業部隊の新会社
「メルペイコネクト」の社員を現在募集中。
(下記の抜粋記事を参照)
その経営幹部は他社から引き抜いた人物が多い。
引き抜かれた方の会社はどう思っているのか分からないが、
引き抜いたら今度は引き抜かれる側に陥る。
それは覚悟しておいた方がいいだろう。

ところでスマホで決済するスマホペイの会社は
日本では現在のところ楽天ペイがトップを走る。
ただしまだ導入期なので順位は容易に変更可能。
(アメリカではPayPalが圧倒的優勢)

メルペイの他に
ドコモ、ソフトバンク(ヤフー)、auなどのモバイル会社。
楽天ペイ、AmazonPayなどのネットショップ系会社。
PayPal、Google Pay、Apple Pay、LINEペイなどのネットサービス系会社。
実店舗系ではローソンが銀行業の免許を取得した。

「メルペイが日本市場で食い込んでいくにはどうすればいいか?」

まずモバイル3社やLINEペイなどを敵視しないこと。
なぜなら物品の売買(物販)をしていない会社*ですので
ポジショニングが異なるから。

同じ業種である物販会社のアマゾンジャパンは
銀行業に乗り出す方向にはないらしく、
本社アメリカAmazonでもまだ検討中のようですので、
ここではひとまず置くことにする。
(スマホペイに本腰を入れたら楽天よりも怖いだろう)

メルペイの脅威は楽天です。
中古品の売買サービスであるメルカリは
個人と個人でやり取りするCtoC専門です。

楽天では新品・中古に関わらず販売し、
BtoC(楽天市場)も
CtoC(ラクマ)も展開している。

そんな楽天に弱点はあるのか考えてみた。
考えた結果これしか思いつきませんでした。

「楽天は出店しているテナント法人に対して厳しい」

まず出店する際の審査が厳しい。
副業の人では出店できません。
それに出店費用がバカ高い。
月額費用(固定費)とシステム利用料(販売手数料:変動費)
どちらも小規模事業者にはハードルが高い。
(費用の詳細はココで)

私はメルペイはここを突いて営業すべきだと思う。
それに楽天をライバル視している会社にも。
これは多いですね。

具体的な店舗は
タワーレコード、HMV(ローソン系)、ジュンク堂などのメディア系
ヤマダ電機、ヨドバシカメラなどの家電量販店
ドンキホーテなどのディスカウントストア
ユニクロ、しまむら、ABCマートなどのファッション系
など。

実店舗は持たないネットサイトでは
冒頭に紹介したSHOPLISTのクルーズ株式会社
Cymaという自転車専門販売サイト
GREE、ガンホーなどのスマホゲーム系
あみあみ、プレミアムバンダイなどのおもちゃ系
ジャンプの集英社、サンデーの小学館などの出版社
など。

ここで勘違いしてほしくないのだが、
私は楽天を憎んでいない。
むしろ愛用している。
それと同じくらいメルカリも愛用している。
だから両社ともに発展をして頂きたい。

※発展のためには“人財”がマストです。

それにしても既存の銀行はどうなってしまうのか。
やはり統廃合されていくのでしょうね。
私はそちらの方を心配している。
銀行マンは本当に受難の時代に入っている。
これは避けようにも避けられない厳しい現実です。

もしそんなあなたにやる気があるならば
メルペイコネクトに就職してみてはどうでしょうか?

NewsPicksより抜粋)

メルカリ&メルペイ、次の一手はSMB営業組織
(注:SMBとは中小企業のこと)

【2018/8/28】

月間利用者1075万人、月間流通額300億円超がすでにある強み

メルカリが金融関連の新規事業へ本格参入するために、
2017年に立ち上げた新会社メルペイ。
掲げるのは「信用を創造して、なめらかな社会を創る」こと。
キャッシュレス社会の牽引にとどまらず、
さらなる金融の社会インフラをアップグレードするのがミッションだ。

その成功を実現させるため、
2018年7月に法人利用基盤の拡大を目的として新たに設立した、
メルペイの営業部隊となる新会社・メルペイコネクト。
全国の小売店や飲食店など小規模事業者に
メルペイを導入してもらうための営業活動を実行する。

すでに多くの企業がペイメント事業に参入しているため、
メルペイは後発組であることは否めない。
しかし、後発だからこその強みも発揮できると、
メルペイとメルペイコネクトの代表取締役である
青柳直樹氏は自信をのぞかせる。
それを可能にするのが、メルカリの
「膨大なユーザー数と流通額」という強み。
「メルカリはすでに国内約7000万ダウンロード、
月間利用者数約1075万人という膨大なお客さまを抱えています。
しかも、流通額は月300億円超。
メルペイコネクトの営業戦略は、
こういった利点を軸に展開していくつもりです」
(青柳氏)

メルペイコネクトは、全国の地域に根ざした
小規模事業者への営業活動を展開する。
ともすれば、ドブ板的な営業手法なのではないかと思われがちだ。
しかし、すでにメルカリユーザーは全国各地に存在するため、
かなり戦略的にできることがわかる。

メルカリの売上はメルペイに。チャージしないで使えるお財布

あらゆるプレーヤーによる「○○ペイ」が数多く登場している今、
人は新たな「○○ペイ」を使う明らかなメリット、
必然性がなければ、試してみようと思わないのが現実だ。
導入するお店側にとっても、
端末が増えてオペレーションの負担が増すだけで、
直接売上を伸ばす施策には結びつかない。

営業戦略を統括する
メルペイコネクト取締役の山本真人氏は、
「キャッシュレスは一度利用すると、
その便利さから使い続けるようになります。
しかし、最初の“使ってみる”行為そのものが、
大きな壁なんです」と語る。

実は、山本氏はNTTドコモやGoogle、Appleなどを渡り歩き、
決済サービス事業での経験を積んだキーマン。
さらに、Googleでは日本法人立ち上げ期に
“営業成績世界ナンバーワン”を獲得した
実力の持ち主でもあるのだ。

山本氏は「次にテクノロジーで世の中を変えるなら、金融の領域。
決済というコミュニケーションをいかに円滑にするかが鍵だ」
とフィンテックの可能性を感じている。

「メルペイは、メルカリでの売上を
決済の源泉とすることができるため、
近くに使える場所があるなら、
とりあえず使ってみようとなるはずです。

他の決済サービスはクレジットカードを含め
給料口座とひも付くので、
これまで現金で支払っていたものを
キャッシュレスに置き換えているわけですが、
メルペイの場合は、銀行口座からのチャージだけでなく、
メルカリでの売上が自動的に入金されます。
これは、メルカリで売らなければ手に入らなかった臨時ボーナス。
すでに毎月300億円以上が流通しているため、
お店側にとっても売上を伸ばすことにつながるはずです。
これこそ、ほかの決済サービスにはない、
メルペイが圧倒的に優位な点。

メルカリのお客さまがたくさんいる地域は、
つまりは生み出したお金を使いたい人が
たくさんいるということなので、
お店側にも非常に大きなメリットと感じてもらえるはずです」
(山本氏)

ユーザーからしても、
売上の振り込み申請をして
銀行口座から引き出すなどの手間をかけることなく、
「メルカリで売れたお金がメルペイにあるから、
今日のランチはメルペイで払おう」と、
少しお得な気分でメルペイを使うことが可能になる。

しかも、小規模店のオーナー自身が
メルカリユーザーであるケースも多いため、
オーナーが使う側の当事者でもある。
それは、メルペイコネクトが事業を展開していく上で
強力な後押しとなるだろう。

青柳氏は「メルカリの売上金を使える場所が増えれば、
メルカリをもっと利用しようという人が増えると思っています。
この好循環の輪を広げていくのが、
まさにメルペイコネクトの重要な役割なのです」
と話してくれた。

営業×テクノロジーで、よりリアルな価値を

メルペイコネクトはメルカリ初となる営業組織だが、
そこはメルカリならではの
強力なテクノロジーの専門部隊が後押しする。

テック部門を束ねるメルペイの鈴木伸明氏は、
自身が創業したフリマサービスをメルカリに譲渡し、
メルペイには2018年にジョインした。

「メルペイコネクトは、
お店側に喜ばれるサービスの導入だけでなく、
支払いが行われるところまでを想定して、
より細かく深くコミットしていきます。
加盟店へのヒアリング、データ活用、
メルペイを使うことでの付加価値など、
そのロードマップを丁寧につくることが大切。
支払い体験を誰にでもわかりやすくして、
お店の売上が上がるシステムを営業と一緒に作っていく。
それが我々のミッションです」
(鈴木氏)

営業統括の山本氏も、
「営業とテックがタッグを組んで、
スピーディに事業展開できるのは、
日本企業だからできること。
外資企業だと、お金の支払い方で日本では当たり前のことでも、
海外では通用しないケースは多々あり、
それが開発を足止めすることがよくあります。
しかし、メルカリグループは日本企業であり、
日本に適したサービスを
スピーディにつくれる強みがあります」と語る。

創業メンバーとして、ゼロから新しい社会をつくってほしい

立ち上げて間もないメルペイコネクトは、
メルペイの経営陣が参画しているのみで、社員はまだ0人。
これから次期社長や役員候補になる、
多くの創業メンバーを採用し、
最強の営業チームを作っていく。

とはいえ、営業でキャリアを積んできた人にしてみれば、
メルカリが本当に営業組織をつくれるのかと疑いを持つかもしれない。
その疑いを晴らすのが、組織づくりのプロとして
メルペイに参画した取締役の横田淳氏だ。

サイバーエージェントで16年間、
経営本部長、執行役員、AbemaTVの取締役等を歴任し、
組織づくりを一手に担ってきた。

現状のメルカリにはない営業文化と、
メルカリが築いてきたテックカンパニーの
カルチャーを融合させながら、
テクノロジーを活用した本質的で
社会的価値の大きな営業組織をつくると意気込む。

いずれ拠点の全国展開も視野に入れているため、
組織規模はメルペイをはるかに超えるものにするそうだ。

メルペイは決済サービスの会社で終わるつもりはない。
目指すのは、もっと大きな社会インフラの変革。

「メルペイコネクトという新しい会社をゼロから立ち上げ、
社会インフラをつくっていく。
この創業期を共にドライブしてくれる方を求めています。

ぜひ、営業組織をマネジメントして
社会にインパクトを与えてきた方や、
長年培った営業スキルを新たな価値創出のために使いたい方、
地域に強みを持つ方に来てほしい。

メルペイコネクトを立ち上げ、
戦略的に全国の小規模事業者にメルペイを広め、
まだ見たことのない世界を一緒につくりあげましょう」
(横田氏)

:この記事はメルペイ主催のイベント告知用のものです。

*ソフトバンクの子会社のヤフーはヤフオクをしています。
物販ですね。
ですがヤフーは検索エンジンでの広告収入がメインです。
ショッピングモールの楽天は純に物販会社。
楽天を攻略しないことには苦しいことになります。

8月 182018
 

パイオニア(株)が苦戦している。
株価も低迷中だ。

Wikiによるとこの会社はスピーカーで始まったそうです。
その後、ステレオ、レザーディスク、DVDプレーヤー、
カーナビシステム、プラズマテレビなど、
時代の変化に合わせて製品品目を増やしてきたが、
社運を賭けたプラズマテレビが液晶に敗れ、
2008年に自社生産から撤退した。
現在は車載機器に特化して再起を図っている最中です。

私は以前にカーナビはスマホの無料アプリがあるので
売れなくなると言ったことがある。
アプリ利用は無料ですが、そのコンテンツに遜色はない。
だからカーナビメーカーは早急に対策を打つべきだった。
が過去を悔いても仕方ない。
今どうすべきかだ。

カルソニックカンセイという自動車部品大手と
業務提携をしたがっているようだが、
2017年に上場廃止を選んだこの企業が
資金を出してまで提携(救済)をするのかは疑問です。
CEOは西欧合理主義のドイツ人で
メリットのないことはしないだろう。

私はそんなパイオニアに
今電気自動車(EV)の量産化をがんばっている
船井電機との提携を打診してはどうかと考える。
なぜなら同じ電機業界であり、
車関連に向かっていることだし、
何か通じるものがあるのではないかと思うからだ。

電気自動車にはスピーカーは必要ですし
映像装置もカーナビゲーションも必要です。
車内が広くなるので
冷蔵庫やゲーム機も置けます。

パイオニアが車載機器に特化したことは間違いではない。
そうと決めたら次のトレンドであるEV向けにシフトする。
資金難の状態にある今、EV製造を始めろとは言わない。
それならばすでにEV事業をスタートしたばかりの
まだ手垢のついていない(ライバルが見向きもしない)会社を探し、
その会社と共に成長戦略を描いていく。
その相手が船井電機です。

開拓者精神は自社独歩でなくてもいい。
仲間と助け合いながら
まだ未開であるEVの未来を明るくして頂きたい。

(以下記事の抜粋)

名門パイオニア、スマホに泣く 車載特化が裏目
2018/8/9【日本経済新聞 電子版】

オーディオの老舗として親しまれた名門企業パイオニアが、抜本的な経営再建策を検討し始めた。近年はプラズマテレビや音響機器など主力事業から次々と撤退。カーナビなど車載機器事業に経営資源を集中してきたが、スマートフォン(スマホ)の普及などでここでも簡単には稼げなくなっていた。

スマホのカーナビアプリで十分だ――。全地球測位システム(GPS)機能が搭載されたスマホが普及すると若者を中心にこんな消費者が増え、自動車に後付けする「市販品」のカーナビは需要が急速に減った。

カーナビメーカーの中でも市販品を得意としたパイオニアは、自動車メーカーが生産段階で埋め込む「OEM(相手先ブランドによる生産)品」へのシフトが遅れた。

OEM品も楽ではない。森谷浩一社長は2018年4~6月期決算で「OEM事業における減価償却費の増加などで営業損失が拡大した」と苦しい状況を説明した。開発費は今後もかさみそうだ。自動車メーカーは自動運転やネット接続機能などを持つ次世代車の開発を急いでおり、カーナビ機能も飛躍的な進化が求められるためだ。

苦しい状況は同業他社も同じだ。クラリオンは業績悪化で開発・営業体制を再編し社員数も減らした。富士通はカーナビ子会社をデンソーに売却。アルパインは親会社であるアルプス電気との経営統合を目指す。

今でこそ外部支援の検討に追い込まれたパイオニアだが、かつては電機大手の一角をしめ、多くの消費者に愛された。

創業は1938年に遡る。国内では珍しかった高音質スピーカーを開発し、前身の「福音商会電機製作所」を設立した。高品質の映像と音を記録できるレーザーディスク(LD)はカラオケボックスを席巻。世界で初めて発売した高画質の大型プラズマテレビでも一時は圧倒的な国内シェアを獲得した。

しかし、カラオケ向けLDは通信式の台頭で減速。プラズマテレビも液晶により淘汰された。家庭用オーディオも携帯型の音楽プレーヤー登場で存在感が低下した。

そこで進めたのが車載機器への特化だ。2010年には赤字が続いたプラズマテレビから撤退した。15年には祖業の家庭用AV機器事業を売却した。従業員数は連結ベースで半分程度に減り、8千億円あった連結売上高もこの10年で半減した。赤字体質が慢性化し09年3月期以来、無配が続く。2019年3月期も赤字計上は必至の状況だ。

開発費の負担が大きい自動車メーカー向けカーナビなどのてこ入れが急務だ。他社と提携し支援を受け入れることで開発資金を得て再出発を目指す。カルソニックカンセイは有力候補だ。

自動運転車の「目」となるセンサー、「LiDAR(ライダー)」や、高精度地図の開発も進める。ライダーは18年秋に第2世代のサンプル品を出荷する計画だ。地図では欧州大手のヒアなど3社と自動運転向け地図を提供する「ワンマップアライアンス」をつくった。

こうした新技術を事業化するにも巨額の開発資金が必要だ。成長戦略を進めるうえでもまずは財務の改善を目指す。
(以上)

8月 132018
 

暑いので仕事帰りにスーパーのカネスエに寄って
時々アイスクリームを買って食べる。
その中で見知らぬ会社のアイスがあり、
食べてみたらおいしかった。
(1個72円と安かった)

「アップルシナモンとラムレーズンのブロンドチョコ包み」
「バナナとマンゴーのトライフル仕立て」(←おすすめ)

製造会社は丸永製菓という
福岡に本社があるアイスクリーム専門の会社だ。
初めてロゴを見た時は森永乳業かと勘違いしたが、
社歴は古く1933年からスタート。
おいしいので確かな技術力がある。
(丸永という名前の出典は不明)

どうして福岡にある会社のアイスが
愛知地盤のスーパーの店内に置かれているのか疑問になり、
ホームページを見て調べたら、
2003年に栃木県に新工場を竣工したとあった。
これで関東エリアの需要を取りに行こうとする
経営者の野心が見て取れる。

1個72円で販売されていたことから
丸永にとってはほぼ利益は出ていないでしょう。
それでも卸したということは
工場での生産力がつきすぎて
アイスクリームの供給過多に陥り、
冷凍庫がパンパンになってしまった。
(生産計画は慎重に!!)
それで買ってくれる小売店をなんとか探し出し
投げ売り価格で卸してしまった。
(カネスエは安売りスーパーとして地元で有名)
宣伝効果も期待してのことだと思うが、
安くしないと売れないのでは
経営が下手だと言わざる得ない。

「永渕社長はランチェスター戦略を知らないのだろうか?」

話によるとランチェスター戦略は九州で有名になって
それが全国に広がっていったようです。

かの孫正義(佐賀県出身)も
「私は孫子とランチェスターでここまできた」と
公言しているほど、経営には欠かせない戦略となっている。

丸永製菓はまず最初に九州でナンバー1になり、
その次は中国地方、四国4県へと拡大すべきだった。

それが最も競争の激しい関東に進出したのは
ランチェスターを知らなかったのか、
人口集中エリアにおける売上げ増大への欲に負けたのか、
その両方なのか。

もう新工場ができて10年以上になる。
今さら撤退を考えることはしなくてもいいが、
何とかしないと赤字経営に没落してしまう。

私ならどうするか?

福岡と栃木とでは戦略が異なる。
地域性、ライバル数、大手企業のブランド浸透性、小売店とのコネなど。
だから戦略経営者が2人必要になる。
(その2人を統括するのが会長)
さっそく社内から有力者を選出し、
ナンバー1を目指す戦略策定に入る。

ランチェスター戦略を簡単に言う。

・地域エリア
・顧客
・商品、製品

この3つを絞っていくだけ。

●地域エリア

福岡本社工場は福岡県
那須工場は栃木県
で圧倒的なマインドシェアを取ることと
ブランドの確立、知名度の普及を図る。
工場から遠ければ遠ざかるほど
配送コストがかかるので、
(人件費、時間、ガソリン)
まず近場でシェアを獲得すべきです。

●顧客(販売チャネル)

アイスクリームは老若男女問わず食される。
特に暑い夏に。
だから顧客のペルソナ分析よりも
販売チャネルをどうするかの方が重要です。

コンビニ、スーパー、ネット販売サイトだけではなく、
家電量販店の店内・店外にて移動販売車にて売るのもいい。
冷凍庫をレンタルして、夏場だけでも
ソフトバンクショップなどに置いてもらうのもいい。
オフィス菓子(置き薬)のように
企業内に置かせてもらうのも喜ばれそうです。

コンビニは商品棚の争奪戦が厳しい。
私なら関心を捨てて別の作戦を練ります。
全く当てにしませんね。

●商品または製品

世界的ブランドのハーゲンダッツ。
業界トップの売上げのロッテ(雪印乳業を買収したので)。
私が好きな森永の「チョコモナカジャンボ」。
量で受けている明治の「スーパーカップ」。
子供を狙った「ガリガリ君」で有名な赤城乳業
カチカチに凍っている「あずきバー」の井村屋
(年配の人が食べたら歯が抜けるだろう)

アイスクリームには種類が4つある。

・アイスクリーム(乳固形分15.0%以上 うち乳脂肪分8.0%以上)
・アイスミルク(乳固形分10.0%以上 うち乳脂肪分3.0%以上)
・ラクトアイス(乳脂肪分3.0%以上)
・氷菓(それ以外のもの)

私が赤城乳業ならガリガリ君の氷菓だけに絞るし、
井村屋ならばあずきだけに絞る。
丸永の売れ筋が分かりませんので何とも言えませんが、
売れ行きと評判を考えて絞っていきましょう。

ちなみにタバコと冷凍食品のJTはアイスクリームを製造していない。
利益率の高いアイスをやらないのが不思議です。

まとめると
アイスクリーム製造メーカーの経営者は
ランチェスター戦略と孫子の兵法を学びましょう。
あとは実践のみ。

7月 112018
 

私が働いている会社で
マキタ製のコードレス掃除機が導入された。

この掃除機はリチウム充電池で動くので
邪魔なコードをつなげずに済み、
しかも軽いので女性でもスイスイと動かせる。
(やってみるとこれが楽しい)

パワーはコード製よりも劣りますが、
軽めの掃除なら十分間に合います。
(絨毯はキツイかもしれない)
2階に持って上がることが多い主婦の方は
2階専用に1台いかがでしょうか。

私は気になって(株)マキタについて調べてみた。

まずWikiから。

マキタは電動工具を製造販売する上場企業です。
日本でのシェアは60%と業界1位、
世界シェアは2位です。
(1位は米国の会社ブラック・アンド・デッカーです)
(日本でも輸入販売されています)

トヨタと同じく愛知に本社があり、
堅実経営に心がけている。
自己資本比率80%以上を保持し、
ほぼ無借金経営を貫く。
設立して以来、黒字体質は相変わらず、
リストラしたことはほとんどないと言う。

地域別の生産台数と売上高のグラフを見てほしい。

・このご時世でも売上げが伸びている。

・アジアでの生産が全体の70%を占めているに対し、
売上高は欧州が一番大きい。

(全体の40%を占める→欧州依存)

・北米市場での売上高は日本のそれよりも小さい。
世界1位のブラック・アンド・デッカーの牙城を
なかなか崩せずに苦戦しているのでしょう。

この3点から私の意見を言わせて頂く。

アジア以外の生産拠点は
すべて廃止方向がいいと思います。
イギリス、アメリカ、ルーマニア、それに岡崎工場でさえも。
なぜならもうすでにアジアで70%も生産しているから。

中国江蘇省の工場も昨今の人件費の高騰や
技術の流出(パクリ)のことを考えると
いっそのこと廃止してしまって、
タイ、マレーシア、ベトナム、フィリピンなどの東南アジアに
すべて移管してしまうのがベストだと考えます。
どうでしょうか。

ホームページを見てみると
電動工具以外にも色々製造販売しています。

http://www.makita.co.jp/

パワフルなルンバも作ってます!!
業務用需要がたくさんありそうです。

名前が「ロボプロ」はセンスないですよ。
「集塵丸」はどうかな?(船じゃないってww)

カタログをパラパラと見ると
(製品別売上高を知らないので何とも言えませんが)
私は製造する品目が少し多いのではないかと思う。
現在儲かっていない・今後勝てそうもない製品を作るのを止めて、

「今儲かっているもの・今後シェア1位にできそうなもの」

に経営資源を集中させ、
それ以外は捨て去るべきだと思う。
過当競争は価格下落を招き、利益率を下げる。
利益に貢献しない製品は黒字経営の邪魔ですから。

1915年に創業した牧田茂三郎氏は
第1次大戦中の需要から、
モーターや変圧器を販売修理をして大儲けしたそうです。
1950年に後藤十次郎氏が社長に就任し
(牧田氏との関係は未詳)
1958年には国産第1号の携帯用電動カンナを開発した。
これが団地の建設、マイホームブームで売れに売れた。
この時からマキタは電動工具専業の道を突き進むことになる。

なぜモーターや変圧器を製造していた会社が
いきなり電動カンナを新開発したのか謎ですが、
後藤氏のアイデアだったのかもしれません。
(大工だったの?)

私は(株)マキタに提案してみたい。

電気自動車のモーター製造に挑戦してみてはどうだろうかと。
(自動車産業界に参入の検討)

電動工具の会社としてスタートのきっかけを与えた
電動カンナ発売から今年2018年に60周年を向かえる。
さすがに60年経つと色んな製品を開発・販売するようになった。
でもそろそろ工具だけでは販売者も技術者も
「なんだかな~」と飽きてきた頃だと思う。

文系な私には電動工具で培った技術が
果たして自動車に通用するのかという問いには答えられない。

故後藤十次郎氏が現在のマキタを作り上げたのならば、
次世代に通用するマキタに変革させるのは
子孫なら意識すべきだと思います。

「それが後藤スピリッツだろ!?」

EVブームはまだ始まったばかりです。
成長産業に乗らないなんてアカンナ(笑)

7月 102018
 

Y氏は(株)トヨタのエースでした。
社内評価は最高で、社長からも表彰され、
企画部門のリーダーを歴任するほどに。

がそんな社畜人生は楽しくなかった。

・朝から晩まで働き詰め
・尊敬できない上司に媚び
・週末は愚痴まみれの自分

何とか自分を変えようとコーチとしての副業を開始する。
期待とは裏腹になかなか売れない現状に焦り、
セミナー、コーチング、MBAなどの知識や資格に
400万円をつぎ込む。

でも結果が出ない。

・無残な結果と情けない自分

あきらめて社畜人生に戻る。

でも何か変化しなければダメだと
トヨタを退職し、ブラザー工業に入社。
そこでも自分を押し殺し、死んだ目をして生きていた。

がそんな時、彼の親友が死んでしまった。
人生をイキイキと生きていた彼が死に、
死人のように生きている自分は生きている。

「自分を粗末にする生き方をしたらダメだ!」
「死んだ親友に申し訳ない!」

一念発起して過去の自分を見つめ洗い直す。

何が悪かったんだろう?

そこで初めてトヨタ流「カイゼン方式」を
自身に当てはめて分析した。
長年のクセが染みこんでいたから
失敗の原因が次第に浮き彫りにできた。

トヨタの若きエースとして
何よりもカイゼンを叩き込まれている彼が
その時になって初めて自身をカイゼンした。

『自分のことは自分で分からない・気がつけない』

当初はブログやFacebookで発信し続ければ
お客さんが来ると思っていた。
集客に注力すればすべて報われると信じて。

がそれは違う。
顧客満足と自身の提供する商品との間の道筋を決め、
それ以外のことに注力してはムダだから止める。
(トヨタはムダが嫌い)
そしてその道筋に至る邪魔な障害物を無くすか避けるか。
それを1個1個克服して、顧客からの感謝を獲得する。

ビジネスはシンプルに考える。
多くの知識や資格があるとかえって、
あれもこれもと訴求力が弱くなる。
たった1つのメッセージだけでいい。

「トヨタメソッドでコンサル、コーチ、セラピストを救おう!!」

彼がトヨタ時代の副業を開始してから
ようやくそれに気がつくのに
苦節3年の月日を経過しなければならなかった。

私はビジネスを志すあなたに訴える。

あなたがやりたいと考えるビジネスで、
すでに利益を上げてニコニコな経営者を探し出し、
その人に会ってお金を払ってアドバイスを受けろ。
お金が無ければその人の書いた本を最低10回読むか、
もしくはセミナーが開催されたと知ったら
仕事を休んでも聞きに行け。

中には嘘つきもいるだろう。
世の中善良な人間ばかりではないから。
ましてやカネが支配するこの世界。
騙されたらいいではないか。
気を取り直して次の人にトライする。

自分で自分を分析できる?

人は痛みと反省からでしか学べない。

「あの時ああしとけばよかったよ」
過ぎ去った時間は取り戻せない。
再挑戦するには歳を取り過ぎてしまったでは
悔やんでも悔やみきれない。
ならば恥を忍んで他人の意見を傾聴しよう。
それは恥でも何でもないのだから。

誤解しないでほしいのは
私はあなたに起業せよと言うつもりはないこと。
他人の会社で懸命に働くのも悪くない。

でもその中で死んでいないか、あなたの心と志は?
トヨタのような世界企業で働いていても
Y氏のような優秀人間をゾンビにするのです。

俺たちは自分を殺すために生きているのではない。
殺されるために働いているのでもない。

まだ見ぬ新しい自分に出会うために
この生を授けられた。
分析を超えた輝かしい存在と1つになるために
この生を背負うことに同意した。

それが神から送られるたった1つのメッセージだ。

6月 272018
 

山田食品株式会社
主力事業である「山田うどん」の屋号を
「ファミリー食堂 山田うどん食堂」
に変更した。

※同じ山田である私とは何の関係もありません。

この屋号から分かる通り、
ファミリー向け食堂にビジネスシフトするようです。

私はこの事業路線は間違いだと思う。
なぜならあなたは最近ファミレスの新規出店を見かけましたか?
郊外のロード沿いに確かにファミレスはあるが、
新店舗ができた記憶は私にはありません。

その証拠にファミレス業界トップである
「ガスト」の店舗数は
2016年8月:1358店
2018年5月:1366店
と全然増えていません。
ファミレス業界は頭打ち感が表われています。

ファミレスは交通量の多さと比例して
売上げが決定される。
どうしてかというと我々消費者に
「食堂なんてどこも似たり寄ったりでいっしょだろ」
と思われているから。
だから交通量で勝敗が決まる。
(そんな良い立地が果たして都合良くあるのか)

いやいや山田食堂のメニューは普通のファミレスと違うよ?
ではメニューを見てほしい。
http://www.yamada-udon.co.jp/menu/index.html
あまりインパクトがあるとは思えません。

それならば山田うどんはどうすればいいのかを
私の考えをここにて言わせて頂きたい。

1、食品卸業に専念する
2、海外へ進出する

お金をガンガン儲けたいのなら2の海外進出です。
それについてはここでは触れません。

食品卸し事業の可能性は
埼玉の入間市にセントラルキッチンを稼働させていることから
すでにノウハウなどは持っている。

では肝心の販売先である飲食店はどうするのかというと
フランチャイズ展開で募集する。
これはフランチャイジー(子)が資金を出してくれるので
フランチャイザー(本部:親)は
ノウハウの提供や技術指導を行なうのみで済む。

ここでお店のコンセプトは「コンパクト」であること。
夫婦2人で切り盛りできるくらいのお店であること。
なぜなら独立希望の人はこの競争激化ただ中にある
飲食業界であっても絶対に一定数は存在するので。

リストラで一念発起したい夫婦
定年退職後のヒマな時間、何か商売を、夫婦
地元でがんばりたい若い夫婦

飲食未経験の人でも習得できるマニュアルを作り込んで
本部側はアフターフォローに力を注ぐ。

コンパクトな飲食店はメニューの多い食堂スタイルではない。
2人で運営できる単品料理のお店です。

うどん屋、ラーメン屋、カレー屋、丼屋、その他

これならば郊外の交通量の多い道路沿いで
お店を構える必要はない。
彼らの自宅を改造したものであってもいい。

もしこの事業にシフトする気であるならば、
まず本社所在地である埼玉で
成功モデル店舗を実現させる。
その時得られたデータをマニュアルに落とし込んで
フランチャイズ展開を開始する。

フランチャイジーの募集において
場所は大阪、名古屋、京都をなるべく避けること。

起業家大学の主藤孝司さんによると
この3都市は独自の文化があり、
東京もんに敵愾心を持つ。
(埼玉発でも東京に店舗があるので、それは東京もん)

比較的文化色の薄い・染まりやすい
札幌と福岡から広げていくのが賢いと言う。
(文化がないとバカにしているのではありません)
この2都市は支店経済の街と言われ、
勉強している経営者なら皆知っているらしい。
地代や人件費が安く、飛行機も飛んでいる。
2ヶ所目のセントラルキッチンは
この2都市に建設すべきでしょう。

さて、
食堂というのは戦後モノの不足している時代なら
色々と味わえる便利で愛されるスタイルだったが、
現代においてはインパクトがなく
消費者の記憶に残りにくく
熱烈なファンがリピートしてくれない
どんなにがんばっても価格を上げにくいものとなっている。

私は食堂路線に走る山田うどんが
疲労困憊でキツキツ経営にあえぐ未来を見てしまう。
今なら撤回ができます。

うどんは柔らかい料理で
うどんから始まり(離乳食)
うどんで終わる(高齢者用料理)
そんなことを言う職人さんをテレビで見た。

まずは創業時の製麺事業を思い返してみて
「うどん」
これの専門店フランチャイズをやる。

そばかうどんかを選べ?

私はうどん派です。

余談:ベトナム人でもうどんはウケます。

6月 242018
 

ドリンク自販機のダイドーが
「無料レンタル傘」のサービスをしているのを
ネットの情報から知りました。

社会貢献を積極的にアピールしていかないと
どんな企業の良い製品であっても
消費者は買ってくれなくなったので、
無料レンタル傘もその1つのアピールでしょう。
企業活動も大変な時代です。

ダイドーの公式サイトを見た。

https://www.dydo.co.jp/

相変わらず自販機事業をがんばっているが、
それでも清涼飲料水メーカー業界6位。

「1位か2位でないとダメなんだよ」

どうしても6位では存在感は薄くなる。
いてもいなくても同じな会社なら存在の意味なし。
もしそんな危機感があれば、
ダイナミックに変革しなければならない。

そこで私が大きく稼げるのではないかという
事業プランをこっそり教える。
それは確実性が高いとはもちろん断言できないが、
時代にマッチしていると自負する。

そのプランは『自動販売コンビニ』を設置すること。

日本で自動販売機はもう飽和している。
これを増やそうとしても難しい。
そこで自動販売機の弱点である

・座って飲めない
・落ち着いて飲めない
・室外だから夏は暑く、冬は寒い
・道沿いの自販機にドリンク補充は大変
・清掃も大変

それを克服した自動販売コンビニを各地に設置するのです。
そこはドリンクの保管倉庫も兼ねている。
このアイデアはどうだろうか?

※デメリットは初期投資や固定費がかかること

既存のコンビニはまだ無人化・自動化ができていない。
それは効率性が低く利益を出しにくいし、
フランチャイズは胴元が一番儲かる仕組みなので、
これからもコンビニは淘汰されていき、
無人営業の方向性に移っていくだろう。

コンビニの利益の6割はドリンク類から得られるらしい。

今のダイドーはダイナミックに行動していない。
社名が泣いている。

ダイドー製品が置かれている無人コンビニ。
もちろん傘もある。

ドカンと行かなきゃダメなんだよ。
大きく稼ぎたければ。

(以下記事抜粋)

自販機横「無料レンタル傘」の秀逸な仕組み
6/24(日) 東洋経済ONLINE

今の季節、何よりの問題が傘である。
井上陽水も歌っていたけれど、
駅に降り立って外は雨降り傘がない、となれば実に厄介だ。
そして梅雨どきとしばしばゲリラ豪雨に見舞われる夏は、
こうした問題が意外と頻繁に発生する。

で、結局困り果ててコンビニや駅の売店でビニール傘を買い求め、
それだって気がつけばどこかに忘れてしまって
また同じことの繰り返し。なかなか悩ましいものだ。

そんな、我ら庶民の大きな悩みを解決してくれる
ありがたいサービスがある。
その名も「レンタルアンブレラ」。
サービスを提供しているのはダイドードリンコ。
あの自動販売機でちょっと変わった飲み物を売っている
ダイドーである。

■全国で約500台の自販機に設置

そしてこの「レンタルアンブレラ」の
何よりうれしいところは、
“無料”であること。
ダイドーの自販機の横に取り付けられた
アンブレラBOXに刺さっている傘を、
タダで借りていくことができるのだ。
設置場所は関東地方で約190台、
関西地方で約150台など、
全国で実に500台ほど。
急な雨降りには、とってもありがたいサービスなのである。

でも、タダだったらダイドーにとっては
何の利益にもならないし、
それどころか傘を返さずに
そのまま盗られてしまうリスクだってある。
このサービス、いったいどうして始めたのだろうか。

「このレンタルアンブレラは2015年、
大阪エリア限定でスタートしました。
おかげさまでご好評をいただいたので
徐々に展開エリアを拡大し、
今年からは福岡・山梨・長野・新潟でも開始。
全国16都道府県で展開しています」

こう説明してくれたのは、
ダイドードリンコの多田元樹さん。
広報・CSRグループのリーダーで、
この「レンタルアンブレラ」も担当しているという。

「きっかけは、弊社の営業スタッフの提案でした。
いつもご利用いただいているお客様や
地域の方々に少しでも喜んでいただけないか、
といつも自販機を回っているスタッフが思いついたもの。
もちろん、盗られてそのままになる可能性もあるので、
まずは大阪で試験的にスタートして、
思った以上にいい結果が得られたので
エリアを拡大してきた次第です」

気になる“返却率”だが、
明確なデータがあるわけではないが
7割ほどの傘が戻ってきているとか。

「設置場所にも工夫をしています。
そこに必ずまた戻ってくるような人が多い場所、ですね。
たとえばオフィスビルの中にある自販機ですとか、
住宅街の駅前ですとか。
帰宅途中に最寄り駅で降りたら雨が降っていた、
なんてときにレンタルアンブレラを利用して、
次の日の出勤途中に返す、
みたいな使い方を想定しているわけです。
また、最近ではコインパーキングに設置するケースも増えています。
クルマから降りて用事を済ませたらまた駐車場に戻ってくるので」

なるほど、設置場所の工夫ひとつで
返却率をある程度高めることができるというわけだ。
ちなみに、たとえば新宿歌舞伎町や
大阪・ミナミの繁華街のような場所には設置していないとか。
当初ミナミに設置していたところ、
「返却率がかなり低かった」そうだ。

■傘は「電車の忘れ物」を利用

そして、このレンタルアンブレラにはもうひとつの特徴がある。
それは「電車の忘れ物傘」を再利用しているという点だ。
現在、忘れ物傘を提供しているのは
JR東日本・西日本、近鉄、名鉄、西武、東急、東武の7社。
この各社で発生した忘れ物の傘を、
レンタルアンブレラBOXに格納する貸出用傘として活用しているのだ。

「こちらから積極的に傘の提供をお願いしたわけではなく、
構内に自販機を置かせていただいたり、
飲料を提供したりしている関係でつながりがあることから、
それを通じてお話しさせていただいている程度です。
でも、どの事業者さんも忘れ物の傘の扱いには苦慮されているようで、
快くご協力いただいています」

この忘れ物傘の再利用、
実際に多田さんをはじめとするダイドーのスタッフが
実際に各鉄道会社に出向き、
ふさわしい傘を選ぶ作業をしているとか。
骨が折れかかっていたり、
サビていたりする壊れかけの傘はもちろん使えない。
ビニール傘のような壊れやすい傘も同様だ。
さらに持ち手の部分がまっすぐなタイプは
BOXにかけることができないのでNG……と、
条件を満たす傘を選んでメンテナンス、
そして持ち手に「レンタル用」「DyDo」のロゴシールを
貼り付けて利用しているという。

「忘れ物以外の傘でも
弊社のロゴを小さく入れる程度にしています。
広告宣伝が目的なら大きくしてもいいのですが、
レンタルアンブレラは地域への貢献が基本的な目的ですから」

では、困ったときのために設置場所を教えてもらいましょう……。

「あ、残念ですが、それはお話できません」

やっぱり盗られるから?

「いえ、約500台という設置数は
なんとなく決まっているのですが、
設置場所は固定ではないんです。
ご利用の状況などを鑑みて、
営業スタッフの判断で場所を変更することもありまして」

■「より便利な場所に」模索

これこそが、ダイドーの誇るキメの細かさ。
全国の営業所のスタッフは、
それぞれの担当エリアをくまなく周り、
自販機ごとの特徴を誰よりも理解している。
そのスタッフたちがレンタルアンブレラの管理も行っているのだが、
利用状況や返却率などを踏まえて
随時“より便利な場所に”と
サービスの向上を目指して模索を続けているのだとか。

「営業車には補充用のドリンクや
自販機の掃除用具はもちろんですが、
レンタルアンブレラの予備もちゃんと積んでいて、
様子をみて補充したり壊れている傘があれば
ピックアップしたりしています」

実はダイドー、
その売上の大半を自販機が占めているのだという。
新入社員はみな“自動販売機はショーケース”と教育され、
そのケアの大切さを叩き込まれる。
そんなスタッフたちが、レンタルアンブレラも
丁寧にケアをしているのだから、
そのサービスの充実ぶりたるや、推して知るべしである。

「今後の展開についてははっきりとしたことは言えませんが、
『おかげさまで雨に濡れずに済んで助かりました』
といった声をお客様からもよく頂いています。
地域の方々に喜んでいただけることが
われわれにとって大きなことですから、
こうした地域貢献のサービスはレンタルアンブレラに限らず
これからも積極的に取り組んでいきたいですね」

自販機のダイドー、恐るべし。
そして、このレンタルアンブレラ、
雨に悩まされる今の季節、
見かけたら喜んで使わせてもらいたいものだ。
もちろん、後日ちゃんと返しにいくことを忘れずに。

ライター:鼠入 昌史

(以上)

6月 072018
 

Wowma!は総合ショッピングモールサイトです。
このeコマースのプラットフォームは
KDDIグループの会社とDeNAショッピングとで
共同運営をしている。

https://wowma.jp/

ここに出店するには審査を通過しなければならない。
その基準は分かりませんが、
歴とした法人のみが通れるのでしょう。

出店にかかる費用は
アマゾンと比較すれば少し安いくらい。
Yahooショッピングと比較したら負けてます。

なぜ今になって通信分野の大手のKDDIが
ネット物販事業に注力するようになったかというと
金融分野での収益が伸びているから。

ネットで買い物する人が増えている事実から
すでにアマゾンや楽天が幅を効かせているeコマース分野でも
購入時における支払いの際に
決済手数料からの収入を見込める。
かなりオイシイようですね。

KDDIグループの金融系事業には
ネットバンクの(株)じぶん銀行
電子マネーの(株)ウェブマネー
au損保やライフネット生保もある。

成長戦略のためにこれらの会社を通じて
資金を集めて将来への投資を行なう。
そうすれば大手銀行から融資を懇願しなくても済むし
バカにできない利息を払わずに済む。

(特に)地方の銀行は崖っぷちだ!!

ICOという仮想通貨の新規公開や
一般人から資金を募るクラウドファンディング。

これらが一般化すると
銀行での融資希望額が確実に減少していく。
とすると銀行の収益である利息を得られにくくなる。

私が地方銀行の頭取なら1日でも早く合併先を探すし、
事業縮小やリストラの対策を練る。
今から新分野への事業参入は無謀すぎだから
もう撤退するしかない。

もし私が銀行員ならば転職先を探す。
ほぼ確実に収入は減りますが仕方ないことです。
そして自分のできることや興味のあることを棚卸し、
この先の進路を真剣に考えます。
銀行員というこだわりを捨てて
新しい世界に挑戦してほしい。

KDDIも仮想通貨やクラウドファンディング事業に
ほぼ間違いなく参入するでしょう。
金融系事業だから。

小規模事業者や中小企業にとっても
資金調達のハードルが低くなった。

「やる気やアイデアがあれば資金を集められる」

研究者にとってもいい時代が来ていると思う。
研究成果の実用化が世に出やすい。

とすると10年後の社会には
何が出現してくるのか?
どんな社会になっているのか?

それは今を生きている私たち次第で決まります。