6月 242018
 

ドリンク自販機のダイドーが
「無料レンタル傘」のサービスをしているのを
ネットの情報から知りました。

社会貢献を積極的にアピールしていかないと
どんな企業の良い製品であっても
消費者は買ってくれなくなったので、
無料レンタル傘もその1つのアピールでしょう。
企業活動も大変な時代です。

ダイドーの公式サイトを見た。

https://www.dydo.co.jp/

相変わらず自販機事業をがんばっているが、
それでも清涼飲料水メーカー業界6位。

「1位か2位でないとダメなんだよ」

どうしても6位では存在感は薄くなる。
いてもいなくても同じな会社なら存在の意味なし。
もしそんな危機感があれば、
ダイナミックに変革しなければならない。

そこで私が大きく稼げるのではないかという
事業プランをこっそり教える。
それは確実性が高いとはもちろん断言できないが、
時代にマッチしていると自負する。

そのプランは『自動販売コンビニ』を設置すること。

日本で自動販売機はもう飽和している。
これを増やそうとしても難しい。
そこで自動販売機の弱点である

・座って飲めない
・落ち着いて飲めない
・室外だから夏は暑く、冬は寒い
・道沿いの自販機にドリンク補充は大変
・清掃も大変

それを克服した自動販売コンビニを各地に設置するのです。
そこはドリンクの保管倉庫も兼ねている。
このアイデアはどうだろうか?

※デメリットは初期投資や固定費がかかること

既存のコンビニはまだ無人化・自動化ができていない。
それは効率性が低く利益を出しにくいし、
フランチャイズは胴元が一番儲かる仕組みなので、
これからもコンビニは淘汰されていき、
無人営業の方向性に移っていくだろう。

コンビニの利益の6割はドリンク類から得られるらしい。

今のダイドーはダイナミックに行動していない。
社名が泣いている。

ダイドー製品が置かれている無人コンビニ。
もちろん傘もある。

ドカンと行かなきゃダメなんだよ。
大きく稼ぎたければ。

(以下記事抜粋)

自販機横「無料レンタル傘」の秀逸な仕組み
6/24(日) 東洋経済ONLINE

今の季節、何よりの問題が傘である。
井上陽水も歌っていたけれど、
駅に降り立って外は雨降り傘がない、となれば実に厄介だ。
そして梅雨どきとしばしばゲリラ豪雨に見舞われる夏は、
こうした問題が意外と頻繁に発生する。

で、結局困り果ててコンビニや駅の売店でビニール傘を買い求め、
それだって気がつけばどこかに忘れてしまって
また同じことの繰り返し。なかなか悩ましいものだ。

そんな、我ら庶民の大きな悩みを解決してくれる
ありがたいサービスがある。
その名も「レンタルアンブレラ」。
サービスを提供しているのはダイドードリンコ。
あの自動販売機でちょっと変わった飲み物を売っている
ダイドーである。

■全国で約500台の自販機に設置

そしてこの「レンタルアンブレラ」の
何よりうれしいところは、
“無料”であること。
ダイドーの自販機の横に取り付けられた
アンブレラBOXに刺さっている傘を、
タダで借りていくことができるのだ。
設置場所は関東地方で約190台、
関西地方で約150台など、
全国で実に500台ほど。
急な雨降りには、とってもありがたいサービスなのである。

でも、タダだったらダイドーにとっては
何の利益にもならないし、
それどころか傘を返さずに
そのまま盗られてしまうリスクだってある。
このサービス、いったいどうして始めたのだろうか。

「このレンタルアンブレラは2015年、
大阪エリア限定でスタートしました。
おかげさまでご好評をいただいたので
徐々に展開エリアを拡大し、
今年からは福岡・山梨・長野・新潟でも開始。
全国16都道府県で展開しています」

こう説明してくれたのは、
ダイドードリンコの多田元樹さん。
広報・CSRグループのリーダーで、
この「レンタルアンブレラ」も担当しているという。

「きっかけは、弊社の営業スタッフの提案でした。
いつもご利用いただいているお客様や
地域の方々に少しでも喜んでいただけないか、
といつも自販機を回っているスタッフが思いついたもの。
もちろん、盗られてそのままになる可能性もあるので、
まずは大阪で試験的にスタートして、
思った以上にいい結果が得られたので
エリアを拡大してきた次第です」

気になる“返却率”だが、
明確なデータがあるわけではないが
7割ほどの傘が戻ってきているとか。

「設置場所にも工夫をしています。
そこに必ずまた戻ってくるような人が多い場所、ですね。
たとえばオフィスビルの中にある自販機ですとか、
住宅街の駅前ですとか。
帰宅途中に最寄り駅で降りたら雨が降っていた、
なんてときにレンタルアンブレラを利用して、
次の日の出勤途中に返す、
みたいな使い方を想定しているわけです。
また、最近ではコインパーキングに設置するケースも増えています。
クルマから降りて用事を済ませたらまた駐車場に戻ってくるので」

なるほど、設置場所の工夫ひとつで
返却率をある程度高めることができるというわけだ。
ちなみに、たとえば新宿歌舞伎町や
大阪・ミナミの繁華街のような場所には設置していないとか。
当初ミナミに設置していたところ、
「返却率がかなり低かった」そうだ。

■傘は「電車の忘れ物」を利用

そして、このレンタルアンブレラにはもうひとつの特徴がある。
それは「電車の忘れ物傘」を再利用しているという点だ。
現在、忘れ物傘を提供しているのは
JR東日本・西日本、近鉄、名鉄、西武、東急、東武の7社。
この各社で発生した忘れ物の傘を、
レンタルアンブレラBOXに格納する貸出用傘として活用しているのだ。

「こちらから積極的に傘の提供をお願いしたわけではなく、
構内に自販機を置かせていただいたり、
飲料を提供したりしている関係でつながりがあることから、
それを通じてお話しさせていただいている程度です。
でも、どの事業者さんも忘れ物の傘の扱いには苦慮されているようで、
快くご協力いただいています」

この忘れ物傘の再利用、
実際に多田さんをはじめとするダイドーのスタッフが
実際に各鉄道会社に出向き、
ふさわしい傘を選ぶ作業をしているとか。
骨が折れかかっていたり、
サビていたりする壊れかけの傘はもちろん使えない。
ビニール傘のような壊れやすい傘も同様だ。
さらに持ち手の部分がまっすぐなタイプは
BOXにかけることができないのでNG……と、
条件を満たす傘を選んでメンテナンス、
そして持ち手に「レンタル用」「DyDo」のロゴシールを
貼り付けて利用しているという。

「忘れ物以外の傘でも
弊社のロゴを小さく入れる程度にしています。
広告宣伝が目的なら大きくしてもいいのですが、
レンタルアンブレラは地域への貢献が基本的な目的ですから」

では、困ったときのために設置場所を教えてもらいましょう……。

「あ、残念ですが、それはお話できません」

やっぱり盗られるから?

「いえ、約500台という設置数は
なんとなく決まっているのですが、
設置場所は固定ではないんです。
ご利用の状況などを鑑みて、
営業スタッフの判断で場所を変更することもありまして」

■「より便利な場所に」模索

これこそが、ダイドーの誇るキメの細かさ。
全国の営業所のスタッフは、
それぞれの担当エリアをくまなく周り、
自販機ごとの特徴を誰よりも理解している。
そのスタッフたちがレンタルアンブレラの管理も行っているのだが、
利用状況や返却率などを踏まえて
随時“より便利な場所に”と
サービスの向上を目指して模索を続けているのだとか。

「営業車には補充用のドリンクや
自販機の掃除用具はもちろんですが、
レンタルアンブレラの予備もちゃんと積んでいて、
様子をみて補充したり壊れている傘があれば
ピックアップしたりしています」

実はダイドー、
その売上の大半を自販機が占めているのだという。
新入社員はみな“自動販売機はショーケース”と教育され、
そのケアの大切さを叩き込まれる。
そんなスタッフたちが、レンタルアンブレラも
丁寧にケアをしているのだから、
そのサービスの充実ぶりたるや、推して知るべしである。

「今後の展開についてははっきりとしたことは言えませんが、
『おかげさまで雨に濡れずに済んで助かりました』
といった声をお客様からもよく頂いています。
地域の方々に喜んでいただけることが
われわれにとって大きなことですから、
こうした地域貢献のサービスはレンタルアンブレラに限らず
これからも積極的に取り組んでいきたいですね」

自販機のダイドー、恐るべし。
そして、このレンタルアンブレラ、
雨に悩まされる今の季節、
見かけたら喜んで使わせてもらいたいものだ。
もちろん、後日ちゃんと返しにいくことを忘れずに。

ライター:鼠入 昌史

(以上)

6月 072018
 

Wowma!は総合ショッピングモールサイトです。
このeコマースのプラットフォームは
KDDIグループの会社とDeNAショッピングとで
共同運営をしている。

https://wowma.jp/

ここに出店するには審査を通過しなければならない。
その基準は分かりませんが、
歴とした法人のみが通れるのでしょう。

出店にかかる費用は
アマゾンと比較すれば少し安いくらい。
Yahooショッピングと比較したら負けてます。

なぜ今になって通信分野の大手のKDDIが
ネット物販事業に注力するようになったかというと
金融分野での収益が伸びているから。

ネットで買い物する人が増えている事実から
すでにアマゾンや楽天が幅を効かせているeコマース分野でも
購入時における支払いの際に
決済手数料からの収入を見込める。
かなりオイシイようですね。

KDDIグループの金融系事業には
ネットバンクの(株)じぶん銀行
電子マネーの(株)ウェブマネー
au損保やライフネット生保もある。

成長戦略のためにこれらの会社を通じて
資金を集めて将来への投資を行なう。
そうすれば大手銀行から融資を懇願しなくても済むし
バカにできない利息を払わずに済む。

(特に)地方の銀行は崖っぷちだ!!

ICOという仮想通貨の新規公開や
一般人から資金を募るクラウドファンディング。

これらが一般化すると
銀行での融資希望額が確実に減少していく。
とすると銀行の収益である利息を得られにくくなる。

私が地方銀行の頭取なら1日でも早く合併先を探すし、
事業縮小やリストラの対策を練る。
今から新分野への事業参入は無謀すぎだから
もう撤退するしかない。

もし私が銀行員ならば転職先を探す。
ほぼ確実に収入は減りますが仕方ないことです。
そして自分のできることや興味のあることを棚卸し、
この先の進路を真剣に考えます。
銀行員というこだわりを捨てて
新しい世界に挑戦してほしい。

KDDIも仮想通貨やクラウドファンディング事業に
ほぼ間違いなく参入するでしょう。
金融系事業だから。

小規模事業者や中小企業にとっても
資金調達のハードルが低くなった。

「やる気やアイデアがあれば資金を集められる」

研究者にとってもいい時代が来ていると思う。
研究成果の実用化が世に出やすい。

とすると10年後の社会には
何が出現してくるのか?
どんな社会になっているのか?

それは今を生きている私たち次第で決まります。

5月 102018
 

カシオ計算機株式会社が
コンパクトデジカメ事業から撤退した。
私はカシオのコンデジを持っていたが、
スマホで十分間に合ったので
今では眠らせたままになっている。
今後使うこともなさそうです。

https://casio.jp/

CASIOのホームページを見ると
社名にもある計算機(電卓)や
腕時計、電子辞書、電子楽器、その他
いろいろ製造しています。
何か統一感に欠けるラインナップで
カシオの方向性が分かりにくい。
だから低迷してしまう理由になるのだと指摘する。

ここで私はカシオに事業再構築を提案したい。

Wikiを見ると
医療系に関わる製品を作ったことが1度もない。
私は間違っても医療分野への参入だけは辞めるべきだと思う。
慣れないことはすべきではない。

ではどこに経営資源を向ければいいのかと言うと

・腕時計、スマートウォッチ
・語学、翻訳(日本語も含む)
・知育、食育
・店舗支援
・スマホアプリ

に絞っていく。

カシオと言えばG-Shock。
これは捨てない。

電子計算機、電子辞書、電子楽器の製造は辞める。
利益は出ていないだろうから。

計算機は創業時代からの思い出深いアイテムで
絶対に捨てられないものだとは理解できるが、
スマホの電卓で用が済んでしまう。
今や新生カシオの足かせとなっているのではないか。
勇気を出して電卓事業を売却するか処分する。
(いっそ社名も変えてしまおう)

電子辞書もスマホアプリに勝てない。
電子楽器は世界1位のヤマハに譲渡する。

業界のナンバー1かナンバー2のブランドしか
消費者は覚えてくれません。
ナンバー3以下は全部ダメ。ザコ。
しがみついてはいけない。

ちょっと頭を整理するため
今のカシオの事業からキーワードを拾ってみる。

・コミュニケーション
・エンタメ、音楽
・教育
・企業支援

私がWikiを読んで驚いたのが、
テレビゲーム機のファミコンが登場した
同じ1983年にカシオ独自のゲーム機を作ったこと。
人気が出なかったのか1年で終了してしまったが、
カシオはエンタメ系ビジネスが好きらしい。
語学などの教育分野とうまくマッチさせれば
経営を支える収益の柱になるのではないか。
(これはBtoC事業)

もう1つ「何で?」と思ったのが
食品系法人向けの支援サービスソフト。
カシオと食べ物がうまく結びつきません。
何があったのでしょうか。

私はカシオの技術を総動員すれば
店舗運営の無人化、省人化に貢献できるのではないか。
特に飲食系ではどこも人材不足で頭が痛い。
しかも外国人客への対応ができる人材はまず来ない。
スーパーやコンビニも無人化方向の流れですので、
この分野に経営資源を投下するのは大賛成です。
(こっちはBtoB事業)

私は人員削減は好きではない。
もし今のカシオのままなら
時代の変化に合わずに会社そのものが抹消されてしまう。
だから迅速に事業改革を進めなければならない。
それに異を唱える者がいるならば辞めて頂く。

経営理念『創造 貢献』に合わないのだから。

5月 042018
 

私は自分で読んだ本をアマゾンFBAで売っていますが、
なぜだか手数料が高いなと思って調べたら
「FBAの料金」が値上げされていました。

【FBA配送代行手数料】(2018年5月1日から)

メディアの小型サイズ:226円
メディアの標準サイズ:360円

(文庫本や新書、DVDは小型に分類される)

サイズによる100円以上の差。
以前はその差はほぼなかったのだが
今回の値上げで
「中古本せどりはほぼ終わったな」と言える。

同じメディアでもDVDやブルーレイは
小型サイズに分類されるので、
中古本をメインで売っている人は
・FBA発送を辞めて自社発送に切り替えるか
・中古本を扱うのを辞めてDVDにするか
それくらいしかない。

アマゾンは本の販売からスタートした会社だから
メディア商品の品揃えに対して、
世界一のプライドを持つ会社だと私は信じていた。
それが今回の値上げで
ロングテールの中古本を売る人が激減し、
彼らはヤフオクやメルカリで売るようになるだろう。

「アマゾンよ、FBA手数料を元に戻せ!!」
(業界のプライドがあるならば)

電子書籍を売る方が圧倒的に儲かるのは分かる。
でも紙媒体の書籍を好む人がまだまだいる。
アメリカのことは知らないが、日本においては。

と、叫んだところで私らにはどうしようもない。

FBA手数料が値上がりしたのは理由があるのだろう。
やはり人件費かな。

・忙しすぎて従業員バイトが集まらない。
・せっかく来てもすぐに辞めていく。

時給を良くしても労働人口が減っているので
FBA手数料を上げてもあまり解決にはならない。

外国人労働者を積極採用するしかない。
人材派遣会社に依頼するのもいい。
もしくは自ら人材斡旋会社を作ってしまうか。

日本だけでなく世界においても
ネットで買い物する人はどんどん増えていく。
それに伴って作業する従業員も必要となる。

人口統計を強く主張していた
ピーター・ドラッカーを知っている経営者が
今楽に経営をしていることと思う。

だから私は読書しているのだ。

4月 222018
 

ある証券アナリストが
家電販売大手のヤマダ電機について
以下のような分析をした。

簡潔に言うと
「ヤマダは家電販売に特化し
都市部の店舗を強化せよ」
ですが。

家電王者ヤマダが犯した「戦略ミス」の謎

4年ぶりの「経常減益」の原因とは

家電量販店最大手のヤマダ電機は、
2017年4~12月期の経常利益が
前年同期比11.4%減の479億円だった。
同期間で経常減益となるのは4年ぶりだ。

経営の足を引っ張っているのは、
郊外店、そして住宅事業。
この構図自体は数年前から変わっていない。

家電量販店は、
ここ数年都心店の売上比率が上がり続けている。
人口減少で郊外店の客数が減少していることに加え、
訪日外国人によるインバウンド需要も都心店に集中。
ヤマダも数年前から採算の合わない
郊外店の閉鎖を進めているものの、
同業他社のビックカメラやヨドバシカメラに比べると
まだまだ郊外店舗の割合が多い。

それよりも問題なのが住宅事業だ。

経営の多角化は、基幹事業となるべく近い分野、
たとえば家電であれば生活雑貨などと
同時展開するのであればやる価値はあるが、
関わりの薄い分野に新規参入するのは
有用な戦略とはいえない。
ヤマダは住宅に関しては門外漢。

さらに住宅、建築は、深い見識と技術がなければ
造ることも売ることも難しい。
付け焼き刃で参入しても、
圧倒的な実績を持つ積水ハウスや大和ハウスに
勝てる見込みがあるとは思えない。
あえてやるならスマートハウスだろうが、
既にパナホームが先を行っている。

家電以外の事業に参入する必然性は薄いのに
そもそも、ヤマダが家電以外の事業に参入する必然性も薄い。

家電業界は人口減少などで先細りすると見られていたが、
ここ数年は技術革新が進み、
白物家電中心に優れた商品が多く出てきている。
そのことが買い替え需要を呼び込み、
家電販売は非常に好調だ。
AIスピーカーなどの新たな商品も開発されており、
家電量販店は都心でしっかり家電を売れば、
利益が出る時代になっている。

まずは郊外店の戦略見直し、
住宅事業の縮小、
そして本業である
家電販売によりリソースを振り向けていくのが
ヤマダ復活の第一歩だろう。

楽天証券経済研究所所長 兼 チーフ・ストラテジスト
窪田 真之

(ここまで)

私は窪田氏の上記の意見に反対です。
なぜなら家電販売はアマゾン・楽天などの
eコマース勢力にパイを奪われ、
ゆくゆく消費者は店舗での購入から
ネットでの簡単な購入に切り替えていくだろうし、
郊外型の店舗を残すのは、
住宅やEVの販売の拠点とする考えでいると思う。
だからヤマダ電機の今の戦略は
来たるべきEV時代の販売に備えたもので
私は正解なのではないかと考える。

上記の文章にはEVの文字が出てきていない。
窪田氏がそれを知っての発言だとは思えない。
ガソリン車からEV(電気自動車)にシフトするのは
ほぼ既定路線だと言うのに。

「今の利益にフォースするのではなく、
将来のニーズにフォーカスせよ」

株は企業の現在の利益だけではなく、
企業の将来性を考慮されて
株価が動いていくものです。

ヤマダ電機の株価チャート

これを見ると投資家からは見放されていますね。

私はEV関連の製造企業の株価が
2017年から上昇した結果を知っているので、
製造だけではなく販売の方のビジネスをする企業も
上昇が期待できると信じている。
つまりヤマダ電機の株は買い時だろう。
(4月22日現在)

証券アナリストは経営コンサルタントではない。
前者は株価の予測
後者は企業経営の健全化
に関して言動を表す職業です。

窪田氏は前者であるのに後者の講釈をしてしまった。
頭で勝手に思うのは否定しないが、
公に意見をするのは出しゃばりだと思う。

実は私は株価の信奉者です。
株価を見ながらその事業の将来性を予想し、
今後の企業経営にそれを役立てることを
経営者の方におすすめしたいと考える。

であるならばEV販売にシフト中のヤマダ電機は
間違った方向性かもしれない。
それともEPSやPERしか見ない投資家の方が間違いなのか。

※EPS=1株当たりの純利益
※PER=株価収益率

近年の株式市場の参加者は
外国人投資家が半分以上となっている。
外国人は短期的利益を追求する傾向があるので、
私はヤマダ電機の現在の株価の下落は
投資家の方が性急な判断を下していると見る。
その正否は1年後の株価で判然とするでしょう。
さてどうなるか。

自称コンサルタントの私が
ヤマダ電機に助言させて頂くならば、
電気自動車販売で大きく利益を出すために
EV製造の船井電機と共同して
「自動車修理工場を建設せよ」です。
そのために家電のエンジニアを雇うこと。

私にはヤマダ電機がついには家電の小売業をやめるのを
なんとなく想像してしまう。
パナソニックのようになるのではないかと想像してしまう。
住宅からEVまでのライフスタイル全般を扱う会社へと。

4月 142018
 

以前このブログで言及したことがありますが、
「さくら代行」という中国輸入代行会社
を経営していた小笠原満社長が、
中国人にその会社を乗っ取られてしまい、
再起した現在「イーウースマイルライナー」
という新会社を経営している。

ビジネスモデルもサービスもさくら代行と同じ。

どこで差別化しているの?

独自のサービスをしないと競争には勝てませんよ。
さくら代行の買付け手数料が
たったの3%ということは(4月14日時点)
値下げ競争によって業界が疲弊している。
事実として言えるのは
さくら代行は儲かっていないでしょうね。

現在中国輸入代行会社はワンサカあります。
いずれ10社以下になるでしょう。
(5社かもしれません)

タオバオ代行.biz/

タオバオ通信

タオバオ比較

中国代行会社の経営者にアドバイス。
よ~く考えてほしい。
「お客さんは何をされたいのか?」を。

その答えは、商品を売って儲けたいのです。
(商売をしているから当然ですけど)

私のところは手数料が安いよ。
検品体制バッチリだよ。

顧客はそんな(手段)を求めていない。
売りたいんです!!(目的)
儲けたいんです!!(結果)

顧客の目的を達成して
望む結果を得て頂くために
あなたは何ができるかを考える。

現況のネット物販を取り巻く問題点を考えて、
私が中国代行業者がすべきことを提案したい。
2通りある。

1:中国で独占商品を製造する工場を運営せよ。

OEM商品はマネされてすぐに儲からなくなる。
だから自社でオリジナル独占的製品を製造し、
それを独占契約会社に卸して儲ける。
(製造と販売の両方をやるのは大変)

その契約会社は独占販売できるので
価格競争に巻き込まれない。

※Only for Youでされるとうれしいものです。
※商売はWin-Win関係でないと長続きしません。

同じサービスを提供する代行業とは違って
製造業に乗り換えるとライバルが減る。

世界にはおびただしいモノが存在する。
それだけの会社があるということ。
利益を出していけているということ。

1から製造工場を建設するのはお金がかかるので
買収してしまうのが早道です。

もし製造業に乗り換えするのがイヤならば

2:東南アジアにて代行業をやる。

中国の人件費などが高騰しているので
タオバオやアリババでの商品価格が上昇中です。
それにより製造拠点が中国から東南アジアに
どんどんシフトしていくと予想できる。

現に商品の製造国欄を見てみると分かるが、
アパレルではインドネシア、バングラデシュ製、
カメラのような精密機器においてもベトナム製と
私は実際にそれを確認している。

東南アジアでしたら買付け代行業よりも
別のビジネスにチャンスがありそうですが、
1つ大きく言えるのは
「中国関係だけがビジネスではない!」
ということです。

それにしてもビジネスは変化することが必須条件です。
でないとライバルとの戦いで利益を奪われていく。

1つの分野に特化するのも大事だが、
1つのことに固執してしまうのは良くない。

『一点集中と柔軟性のバランス』

経営者には男性性と女性性の両面を持たないと
10年以上も存続できる会社はできっこない。

ビジネスで勝つためには
勝負事を嫌う女性のようになりなさい。

そう、勝負ムードになったら逃げるのです。

4月 092018
 

ワイヤーカット加工の町工場
(株)𠮷原精工の会長が書いた本を読んだ。

まず思ったのが、
創業者の𠮷原博会長は
「従業員もお客さまだ」という考えを持って
経営をしているように思える。

会社にお金をもたらしてくれるのは
顧客だけではなく、
従業員のガンバリがあってこそだから。

その従業員をコスト扱いして
報酬をケチったり、サービス残業をさせるのは
会社にとって損害を与えるのも同然だと。
だから彼は残業代込みの固定給にしなさいと言う。

「残業する=会社のために頑張っている」

というのが日本ではまかり通っている通念だが、

「残業する=仕事が遅い」

というようには考えない。
なぜそうとらえないのかというと
時間労働(月給制)だから、
長く働いた人が会社にとっては利益になるのだと
勘違いがあるからだろう。

それに個々人の仕事の力量の見定めるのを
面倒だからいちいち見たくない。
給料体系を一律にした方がもめ事なくて済む。
これは従業員の多い会社であればあるほど
当てはまっていく。

組織に属すというのは、“合わせる”のを強要させる。

残業がイヤ、自分のスタイルで生きたい人は

・融通の利きやすい小規模な会社で働くか
・力をつけて個人で独立して稼ぐか

どちらかを選ぶべきだろう。

それと驚いたのが
社員7名のうち4名が難民ということ。
ベトナム、ラオス、カンボジアが社会主義に移行する際、
迫害を恐れて自国を脱出した人々。
帰る故郷がない背水の陣の人はよく働く。
そうしないと生きていけないから。

逆に勤勉だと言われる日本人であっても
生活に必死さがなければサボろうとする。
現にITバブル後の経営危機時に
𠮷原精工では古参の経営幹部の日本人をクビにした。
彼は幹部という地位にもかかわらず
会社の危機的状況を他人事のように考えて、
仕事に対する責任感の欠如が目立つ働きだったので
お荷物としてクビを言い渡した。

なぜそんな奴を幹部のままにしたのかというと
経営者としての甘さがあったから。
いかなる時であっても経営危機という意識があれば
絶対に人選を誤ることはしない。
年上だから、技術があるから、
そんな理由だけで幹部にすることはあり得ない。

社員が7名しかいないのなら
ワンマン経営で十分だと思うがどうか。

現在は息子さんが会社の経営を任されている。
もしこのままを維持できればいいのだという考えでいるならば
いずれ会社はダメになる。
(現状維持=衰退)
なぜならワイヤー加工の会社は他にもあるから
その会社がただ指をくわえて見ているわけがない。
必ず営業力を強化してシェアを奪いに来る。

すべての経営者が頭に叩き込んでおいてほしい
3つの要素から成る公式を私は伝えたい。

『顧客数 × 製品単価 × 購買頻度』 =売上げ

売上げを2倍に増やしたいなら
3つの要素のどれでもいいから2倍にする。

もし労働時間を短縮したい方向で考えるなら
付加価値の高いオンリーワン製品を作るしかないが、
𠮷原精工にはそんな技術はない。

1個の利益1000円より2000円にできるならば
単純に考えて労働時間が半分になるか、
収入が2倍になる。

もしくは東南アジアに工場を作り、
世界市場を狙ってネットによる営業をかける。
これならば今ある技術でも十分通用する。
人件費も税率も安い地域で製造できるので
価格競争力に負けない。
難民も同僚として同じ職場で働いていることもあり
海外アレルギーはないだろう。

私が2代目社長にアドバイスするなら
製造を海外へシフトする方向性で行くべきと言う。
(日本の工場はやがて営業所にしてしまう)
なぜならオンリーワン技術なんてそうできるものではない。
日本では古くて性能の劣る設備機械でも
海外ではまだまだ活かせる。
若い労働力が豊富なので、求人に悩むこともない。

今や東南アジアでは亡命するまでの迫害はない。
少しでも豊かになりたくて外資を迎え入れたい。
(だから税率が低い)
もちろん思わぬカントリーリスクに出くわすこともあるが、
日本におけるリスクだって深刻だと思う。
ビジネスをする以上リスクはつきまとうものです。

それでも日本にこだわるならば
会社をこれ以上デカくしないこと。
今抱えている顧客を減らさないようにすること。

日本の経営環境は、攻めより守りの時代ですから。

2月 172018
 

船井電機(株)は安さがウリの
米国で人気のAV家電メーカーです。
FUNAIブランドは日本ではあまり聞かないですが、
アメリカ人はシンプル性能かつ安さを求める民族なので
ひと頃はソニーやパナソニックよりも人気だった。

それが昨今では絶不調。
ブルーレイレコーダーやプレーヤーはそこそこだが、
DVDレコーダーやプレーヤーの方が
足を大きく引っ張っている。
(共食いなのになぜ並行製造しているの?)
インクジェットプリンターやインクカートリッジは
「まだ作っているの!?」という呆れ声が出る。
唯一の稼ぎ頭である
液晶テレビだけで何とか保っていけている状況です。

第66期第3四半期の報告を読むと

決算説明資料
決算短信

固定資産の減少が目立つ。
2017年12月末は2016年のそれと比べて半分だ。
中でも日本本社における特許権と前払費用が大きい。
これらが減少するということは
AV家電製造からほぼ完全に撤退し、
次への準備のための資金の確保と利用だろう。
その準備とは電気自動車(EV)だ。

それにフィリピンやタイ、米国の製造拠点から
資産を縮小させているのは、
製造は中国深圳(シンセン)に集中させる考えだろう。
なぜ深圳かというと
その地ではハイテク技術への投資が盛んで
中国の優秀な人材が集まり、
船井自身も研究開発子会社を持っているから。
人件費が高騰している中国であっても
リターンを得るための頭脳への投資には引き替えられない。

この分だと日本の広島にある製造子会社は
もしかしたら廃止方向かもしれないね。

その研究開発費に多くの資金が使われている。
2016年は74億円
2017年は68億円
その反面、新たな設備投資は30億円から19億円へと減少。
これはEVへの本格的な設備投資を慎重に行なっている証拠だ。

製造業者なら分かっていると思いますが、
机上の理論と実際にやってみるとでは
大きな相違が出て研究者がビックリするほど。
(私はホンダに関する情報でそれを知りましたが)

つまり船井電機には
「走らせながら改良改善せよ」
と強く言いたい。
それは経営哲学十カ条にもあります。

9:とどまらずに走り出し、走りながら考える。

AVからEVへとシフトするだけで
それまでの構造をガラッと変革しなければならない。
会社内部では今テンテコ舞いだと思う。
そんな状況であっても変わらぬもの
それが経営哲学です。

「船井哲良語録」を再認識せよ。

EV量産体制はまだ始まったばかりでこれからです。
PDCAの繰り返しは避けることができない。
それがビジネスだから。

船越秀明社長、
大事なことはDOですから。
DOがなければPLANは無意味ですから。

高卒の成り上がり社長に
スマート経営は似合いません。
がむしゃら経営でGO!!

2月 112018
 

ヴィア・ホールディングスという会社は
元々印刷業を営んでいたが、
インターネットの出現に危機感を持ったのか
2001年に飲食業界へ参入した。
まずはフランチャイズとして。

どうして御門違いの飲食業に新規参入したのか
私は断言することができないが、
おそらく居酒屋のワタミの影響ではないかと思う。

少しは経営を勉強したことのある人なら
事業の多角化には否定的な立場を取る。
しかもこの会社の場合、
印刷業としての経営資源が活きない
飲食業に手を出すのに反対しない方がおかしい。
当時のヴィア社内でも反発があったことでしょう。
その時の社長の決断には何が作用したのか
経営コンサルタントには興味深いところです。
できれば教えて下さい。

今になってだから何とでも言えるが、
あのまま印刷業に固執していたら
継続のためにズルズルと資金をすり減らし、
今頃倒産か買収されていただろう。

人は過去の延長線上で生きている。
過去の常識に囚われて現在を規定し、
今と変わらない未来が続くと信じている。

10年前には無くて現在に一般普及した
多くの人のライフスタイルを劇的に変えたモノ
「スマホ」
20年前に登場した革命技術であるインターネットを
ポケットに入れて持ち運びできるようにした。
これによりいつでもどこでも欲しい情報にアクセスできる。
と同時にこちらからも情報を発信することもできる。

スマホがマンネリ人生をぶちこわし
未来に希望の光を投げかけてくれた。
なぜなら人は他者との繋がりからでしか
自身を変えることができないから。
自分だけの力などたかが知れている。

そのスマホが印刷物を完全に追放し、
さまざまな既存の仕事を奪い取る。

10年後の2028年に

・銀行や証券会社が今ほどあると思いますか?
・ドルや円などの法定通貨のお札で
ショッピングはするものだと考えていませんか?
・学校に通学して勉強するのだと思ってませんか?
・仕事をする目的や働く理由は
生活費を得るためだと考えてませんか?

10年後になれば答えは出ますが、
10年後の未来にあなたも参加していい。

人が未来を創ろうと意志した時、
そこにはもう過去など存在しない。
先駆する夢見る意志の速さに
過去が追いつけないからだ。

忘却があるのは未来を輝かすため。
後悔があるのは未来を信じていないため。

悲しい人類史を救えるのは未来への飛翔。
それはカルマを消す。

2月 042018
 

広島にある「酒商山田」という酒屋さんの
山田淳仁社長が書いた本を読んだ。
(同じ山田ですが私とは何の関係もありません)

父の代わりに家業の酒屋を継ぐことになり、
酒類小売免許の規制緩和に伴う
大手資本の参入の脅威から
(コンビニとディスカウトストア)
何とか小さな酒屋でも生き残る方法はないかと考えた。
借金7000万円もあるし。

「差別化するしかない」

当時の酒屋では一般的に販売していた3アイテム

ビール:76%
タバコ:15%
普通の日本酒:4%

これらをすべて取り扱うのを止めて
小さな酒蔵が扱う無名の日本酒だけを
販売していく方針に切り替えたそうです。
(アメリカ留学の体験が大きく影響している)

3アイテムの売上比率は95%だったので
それを少しずつ日本酒へシフトしていく時の葛藤。
業界での常識を打ち破ることへの抵抗感と不安。
端で見るほどハンパではないプレッシャーだったはず。

「なぜ彼は鉄の意志で続けられたのか?」

私が推測するに
祖父から続く家業を絶やしてたまるかという
孝行心からきていると思う。
祖父も父も人様のために尽力した人物で、
俺の代でつぶしたら山田家を世間の恥にさらす。
それだけは何としてでも避ける。

かといって地元のライバル酒屋のお客を取るわけにはいかない。
それをしたら山田家は義理人情を捨てたと言われ
怒りや不満をぶつけられる。
そんなことは祖父や父は望まない。

自分と同じような零細企業。
小さくてもこだわりのある酒造メーカー。
彼らと手を組んで日本酒を盛り上げていく。
これしかない。

http://sake-japan.jp/top.html

広島エリアから出て行っていない。
商品も絞っていますが
エリアも絞っていますね。

弱小企業は差別化・集中戦略です。
(別名:捨てることを決断していく戦略)

捨てることは難しい。
成功体験がかえって成長の邪魔になる。

トヨタはどうなるのか
私の関心事の1つです。

ところで今もし私が小さな酒屋さんなら
どうしようかな?

「居酒屋繁盛支援会社」になります。

顧客である小さな居酒屋を徹底的に繁盛の手伝いをする。
お酒も売れて顧客も儲かる。

商売の鉄則はWin-Win関係です。